Essere il leader di una realtà imprenditoriale non significa semplicemente essere all’apice della struttura organizzativa o “dare ordini”. Oggi il leader deve riuscire a costruire una cultura condivisa all’interno dell’azienda, saper coinvolgere i propri collaboratori nell’affrontare percorsi di crescita complessi ma avvincenti. Senza queste premesse, anche la trasformazione lean dei processi aziendali diventa una missione difficile da portare avanti. Diventare un esempio significa anche essere in grado di sviluppare la Leadership unendo al meglio competenze personali e skill comunicative, e trasferendo passione ed entusiasmo.
Principi che sono alla base dell’esperienza di Cartotecnica Postumia, azienda di Carmignano di Brenta, in provincia di Padova, che da oltre 50 anni progetta, stampa e fabbrica imballaggi per alimenti e shoppers in carta per il settore retail. A fondarla nel 1967 è Ettore Gava, che dopo 37 anni di lavoro in una cartiera locale, al momento della pensione, decide di diventare imprenditore e di aprire un’azienda nel settore che conosce meglio: quello della carta. L’azienda è ancora oggi a gestione familiare, ed è guidata da Pierluigi Gava, amministratore delegato e nipote del fondatore.
Un cambiamento culturale
L’impresa ha puntato negli anni ad una personalizzazione dell’offerta sempre più alta, decidendo di modificare il processo produttivo per poter generare valore nel modo più veloce e senza sprechi, fornendo al cliente solo ciò che serve nel momento in cui serve. Per raggiungere questi obiettivi, a partire dal 2015, Gava decide di intraprendere una riprogettazione in ottica lean di tutti i processi: strategici, produttivi, amministrativi, commerciali. Un cambiamento che è innanzitutto culturale, prima che tecnologico, e come tale coinvolge tutte le persone a tutti i livelli aziendali.
«Alcuni anni fa eravamo in una situazione di stasi e ci trovavamo a gestire ogni giorno una complessità maggiore, dovuta ad un mercato sempre più esigente – ricorda il Ceo Pierluigi Gava –. Nonostante non fossimo in crisi sentivamo l’esigenza di rinnovarci, di fare qualcosa di nuovo. Soprattutto di farlo tutti insieme». La conoscenza dei principi lean avviene quasi per caso, attraverso i consigli e i racconti di un amico. Scatta subito una forte curiosità.
Attraverso la lettura di alcuni libri, tra i quali il classico “Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi” di James P. Womack e Daniel T. Jones, «mi si è aperta una visione sulla gestione dell’azienda completamente diversa da quella che conoscevo – racconta Gava –. Quello che più mi ha colpito è stato l’aspetto disruptive di questa filosofia applicata in azienda». Viene avviata così una prima fase di trasformazione, inizialmente su cantieri basilari come le 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Ripensare l’organizzazione in base ai processi
«Siamo partiti in maniera convinta ma forse ancora poco strutturata, avevamo bisogno del supporto di qualcuno che ci guidasse». Per superare questa fase di stallo nasce la partnership con auxiell, che con i suoi consulenti accompagna l’azienda nel percorso di trasformazione completa dei processi produttivi e della struttura organizzativa per value stream.
«Abbiamo compreso fin da subito che senza il commitment della direzione e della proprietà una trasformazione lean, ma in generale qualsiasi altro cambiamento, diventa difficile da portare avanti» sottolinea l’amministratore delegato. La partecipazione in prima persona di tutte le figure apicali dell’azienda è uno dei motori trainanti nel nuovo percorso intrapreso. Lo stesso Gava decide di recarsi in Giappone, patria del Toyota Production System alla base del lean system, in un tour di formazione e aggiornamento organizzato da auxiell «per assorbire quella filosofia e quella cultura».
Parte così un progetto ambizioso, che dura ormai da più di quattro anni. L’azienda avvia un intenso programma di formazione che coinvolge tutti i 140 dipendenti, dai più stretti collaboratori del Ceo fino agli operai, con corsi, workshop e riunioni. «Il coinvolgimento che si è creato non è una cosa che può essere calata dall’alto, dev’essere sentito per poter essere accettato», spiega Gava. Vengono erogate in totale 6.034 ore di formazione con più di 100 progetti di ottimizzazione dei processi con metodo Kaizen.
All’inizio del 2019 un’analisi della soddisfazione interna fa registrare già ottimi risultati, toccando il 70%, con oltre l’80% dei dipendenti che dichiara di aver percepito il miglioramento. Le 13 persone a livello di coordinamento sono supportate con diverse ore di coaching. Il cambiamento investe poi la struttura organizzativa: vengono inserite persone nuove e modificati i ruoli di chi era già presente, passando da una struttura organizzata per funzioni, o per reparti, a una organizzata per processi.
La chiave del coinvolgimento
Responsabilizzazione di tutte le figure, ampliamento delle competenze di ciascuno e delega ai responsabili di processo di azioni e decisioni che prima erano in carico ai singoli reparti: queste le chiavi della nuova organizzazione. «La nuova struttura è ancora in fase di costruzione – spiega Gava –, ma la nostra scelta sin da subito è stata quella di intraprendere un percorso senza forzare i tempi, in modo da poter coinvolgere tutti e rendere solido il cambiamento».
Nell 2020 l’emergenza Covid ha rallentato alcuni passaggi, ma il lavoro già avviato ha contribuito in maniera decisiva a ridurne l’impatto e ha permesso all’azienda di continuare a produrre anche nelle mutate condizioni del mercato. Una serie di progetti, in particolare sull’ottimizzazione dei tempi di setup, era già in fase avanzata: «Cosa che ci ha aiutato molto, perché abbiamo dovuto riconvertire rapidamente alcune produzioni. Ma quello che ci ha aiutato più di tutto – conclude il Ceo – è stato il fatto di avere una squadra di lavoro affiatata e motivata, anche in questi tempi critici».