A fi liderul unei realități antreprenoriale nu înseamnă pur și simplu a fi în fruntea structurii organizaționale sau „a da ordine”. Astăzi, liderul trebuie să fie capabil să construiască o cultură comună în cadrul companiei, să știe cum să își implice angajații în confruntarea cu procesele individuale de creștere, complexe, dar pline de satisfacții. Fără aceste premise, chiar și transformarea lean a proceselor de afaceri devine o misiune dificil de îndeplinit. A deveni un exemplu înseamnă, de asemenea, posibilitatea de a dezvolta Leadership-ul prin combinarea abilităților personale și de comunicare în cel mai bun mod posibil și prin transmiterea pasiunii și entuziasmului.
Principii care stau la baza experienței Cartotecnica Postumia, o companie din Carmignano di Brenta, din provincia Padova, care proiectează, tipărește și fabrică ambalaje alimentare și pungi de cumpărături din hârtie pentru sectorul de retail de peste 50 de ani. A fost fondată în 1967 de Ettore Gava, care după 37 de ani de muncă într-o fabrică de hârtie locală, la pensionare, decide să devină antreprenor și să deschidă o companie în sectorul pe care îl cunoaște cel mai bine: cel al hârtiei. Compania este în continuare administrată de familie și este condusă de Pierluigi Gava, CEO și nepot al fondatorului.
O schimbare culturală
De-a lungul anilor, compania a urmărit o personalizare din ce în ce mai mare a ofertei, hotărând să modifice procesul de producție pentru a genera valoare în cel mai rapid mod și fără risipă, oferind clientului doar ceea ce este necesar atunci când este necesar. Pentru a atinge aceste obiective, începând din 2015, Gava decide să întreprindă o reproiectare simplă a tuturor proceselor: strategice, de producție, administrative, comerciale. O schimbare care este mai presus de orice culturală, mai degrabă decât tehnologică, și ca atare implică toți oamenii de la toate nivelurile companiei.
«Cu câțiva ani în urmă eram într-o situație stagnantă și ne-am trezit gestionând o complexitate din ce în ce mai mare, în fiecare zi, datorită unei piețe din ce în ce mai exigente – își amintește CEO Pierluigi Gava -. Deși nu am fost în criză, am simțit nevoia de a ne reînnoi, de a face ceva nou. Mai presus de toate, să facem totul împreună ». Cunoașterea principiilor Lean a fost aproape din întâmplare, prin intermediul sfaturilor și poveștilor unui prieten. Imediat s-a declanșat o curiozitate puternică.
Citind câteva cărți, inclusiv clasicul „Lean Thinking. Cum să creăm valoare și să eliminăm pierderile“ de James P. Womack și Daniel T. Jones,” mi s-a oferit o viziune complet diferită asupra managementului companiei de cea pe care o știam – spune Gava -. Ceea ce ma impresionat cel mai mult a fost aspectul perturbator al acestei filozofii aplicate în cadrul companiei“. Astfel se începe o primă fază de transformare, inițial pe șantierele de bază, cum ar fi 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Regândirea organizației pe baza proceselor
„Am început într-un mod convins, dar poate nu suficient de structurat, aveam nevoie de sprijinul cuiva care să ne ghideze”. Pentru a depăși acest impas, s-a născut parteneriatul cu auxiell, care, împreună cu consultanții săi, însoțește compania în calea transformării complete a proceselor de producție și a structurii organizatorice orientate pe fluxul de valoare.
“Am înțeles imediat că, fără angajamentul din partea conducerii și a proprietarilor, o transformare lean, sau, în general, orice altă schimbare, devine dificil de realizat“, subliniază CEO-ul. Participarea personală a echipei de top management a companiei este una dintre forțele motrice ale noii căi întreprinse. Gava însuși decide să meargă în Japonia, patria Sistemului de Producție Toyota, baza sistemului lean, într-un tur de instruire și actualizare organizat de auxiell „pentru a absorbi acea filozofie și cultură”.
Astfel a început un proiect ambițios, care durează de mai mult de patru ani. Compania lansează un program intens de instruire, care implică toți cei 140 de angajați, de la cei mai apropiați asociați ai CEO-ului până la lucrători, prin cursuri, ateliere și întâlniri. „Implicarea care a fost creată nu este ceva ce poate fi “ghidat de sus”, trebuie simțită pentru a putea fi acceptată”, explică Gava. Un total de 6.034 ore de instruire sunt livrate, cu peste 100 de proiecte de optimizare a proceselor cu metoda Kaizen.
La începutul anului 2019, o analiză a satisfacției interne arată deja rezultate excelente, ajungând la 70%, peste 80% dintre angajați declarând că au perceput îmbunătățirea. Cele 13 persoane de la nivelul coordonării sunt susținute cu diverse ore de coaching. Schimbarea afectează apoi structura organizațională: sunt introduse persoane noi și se schimbă rolurile celor care erau deja prezenți, trecând de la o structură organizată pe funcții sau pe departamente la una organizată pe procese.
Cheia implicării
Împuternicirea tuturor angajaților, extinderea competențelor fiecăruia și delegarea către responsabilii de proces a acțiunilor și deciziilor care înainte erau în sarcina departamentelor individuale: acestea sunt cheile noii organizații. “Noua structură este încă în faza de construcție – explică Gava -, dar decizia noastră chiar de la început a fost să alegem o cale fără a forța un timp anume, pentru a implica pe toată lumea și a face schimbarea solidă“.
În 2020, situația de urgență Covid a încetinit câțiva pași,dar lucrările deja începute au contribuit decisiv la reducerea impactului și au permis companiei să continue să producă chiar și în condițiile schimbate ale pieței. O serie de proiecte, în special privind optimizarea timpilor de setup, se afla deja într-un stadiu avansat: „Ceea ce ne-a ajutat foarte mult, deoarece a trebuit să convertim rapid unele producții. Dar ceea ce a ajutat cel mai mult – a spus CEO – a fost faptul că aveți o echipă strânsă și motivată, chiar și în aceste perioade critice. “