Performance by Processes

Lean System

Cos’è lean? Una tecnica di produzione? Un modo di pensare? Un metodo per organizzare meglio le fabbriche? Si può parlare di lean fuori dall’ambito produttivo? Ma, soprattutto, cosa vuol dire essere lean?

Lean è sia un aggettivo che descrive processi efficaci ed efficienti ma anche un sistema di management che permette di progettare e gestire gli stessi processi. Lean è un concetto che si è evoluto nel tempo, per il quale non c’è un’interpretazione unica.

Cenni storici e origine del Toyota Production System

Per introdurre e spiegare il lean system bisogna partire dall’evoluzione dei sistemi produttivi, ha accompagnato l’uomo per tutto il corso della sua storia sviluppandosi parallelamente al crescere della domanda.

Il primo sistema produttivo è stato quello artigianale, caratterizzato da alta customizzazione del prodotto, bassa standardizzazione dei processi, capacità produttiva limitata, diretto coinvolgimento del singolo artigiano in tutte le fasi e alta specializzazione del lavoratore acquisita lentamente nel tempo con una bassa formalizzazione dei processi. Una tipologia di produzione che funzionava, e può funzionare, in una situazione in cui la domanda di mercato è ridotta e frammentata.

Con il miglioramento delle condizioni di vita della popolazione e il conseguente aumento della domanda il lavoro dell’artigiano non è stato più sufficiente. I consumatori iniziano ad accettare e talvolta a desiderare l’uso di beni standardizzati e, nel corso del XVIII secolo, si afferma un nuovo sistema produttivo: quello industriale. Teorizzato in alcuni suoi concetti base da Adam Smith, filosofo ed economista dell’epoca, il sistema produttivo industriale di allora era caratterizzato da crescente standardizzazione dei processi, alti volumi, divisione del lavoro, bassa specializzazione del singolo e introduzione di macchine veloci e precise.

Nel corso dei decenni successivi la domanda ha continuato a crescere e agli inizi del XX secolo si sviluppa negli Stati Uniti il concetto di mass production, alla base della quale ci sono tre fondamenti:

• l’analisi scientifica: introdotta da Frederick Taylor, il quale teorizza la necessità di misurare il lavoro attraverso tempi e metodi di ogni operazione al fine di determinare una one best way per compiere un’operazione massimizzandone l’efficienza;
• il flusso in assemblaggio: frutto in buona parte del contributo di Henry Ford, che nel 1913 dà luce alla prima catena di montaggio applicata al settore automobilistico all’interno della sua azienda. La sua intuizione era quella che il lavoro deve andare all’operatore, non viceversa. Agli operai viene assegnata una postazione fissa alla quale arrivano i pezzi tramite un nastro trasportatore. Viene introdotta un’elevata standardizzazione di materiali e componenti, con alta specializzazione degli operai e parcellizzazione del lavoro;
• l’economia di scala: più i volumi prodotti crescono più si abbassa il costo medio unitario. Un concetto valido in tutti i sistemi produttivi ma particolarmente evidente all’interno della mass production in merito ai costi di setup di una postazione. Ampliando i lotti e aumentando i volumi, il costo fisso per l’attrezzaggio di una postazione viene spalmato su un maggior numero di unità di prodotto.

La mass production è una soluzione ideale nei mercati in espansione, come quello statunitense dell’epoca, in cui la domanda era alta e in crescita e i consumatori disposti ad accettare una bassa varietà dell’offerta con prodotti standardizzati. Non sempre è fonte di successo in condizioni economico-sociali differenti, ed è il caso del Giappone del dopoguerra.

Dimensioni di mercato ridotte e domanda disomogenea, queste le caratteristiche del contesto in cui viene elaborato il Toyota Production System (TPS): un sistema produttivo alternativo che mira a soddisfare una domanda bassa e frammentata, adattandosi allo stesso tempo alla scarsità di risorse e alla cultura giapponese.

La storia che ha portato alla nascita di Toyota inizia quando Sakichi Toyoda fonda una fabbrica di telai in cui inventa e brevetta, tra le altre cose, il primo telaio automatico in grado di fermarsi da solo in caso di rottura di un filo (Model G). Fino ad allora quando nell’intrecciare trama e ordito un filo si spezzava, un operatore doveva intervenire manualmente e immediatamente per fermare il macchinario, altrimenti si sarebbe prodotto uno scarto.

Il nuovo telaio produce diversi vantaggi: il processo non produce difetti, non serve coinvolgere una persona nel fermare la macchina e si risparmiano tempo e materia prima. Nasce così uno dei pilastri di quello che sarebbe diventato il Toyota Production System, rappresentato dalla parola jidoka (autonomazione), che significa “lavoro che bada a sé stesso”.

Nel 1937 Kiichiro Toyoda, figlio di Sakichi, dà vita alla Toyota Motor Company, società indipendente per la produzione di automobili che durante la Seconda guerra mondiale è impegnata nella fabbricazione di veicoli militari.

Per il Giappone la guerra non ha un esito positivo e nel periodo post-bellico l’azienda vive un periodo di grande crisi che porta alle dimissioni di Kiichiro. Il nuovo presidente Eiji Toyoda, nel tentativo di dare nuova vita all’azienda, decide di compiere un viaggio negli Stati Uniti, ottenendo dalla Ford il permesso di visitare lo stabilimento di River Rouge, che produceva ottomila veicoli al giorno: duecento volte la produzione giornaliera di Toyota all’epoca.

Da questa visita i vertici dell’azienda giapponese apprendono e reinterpretano tre principi fondamentali:

• flusso - intuizione di Ford per cui il lavoro deve andare all’operatore viene adottata ed estesa. Per i manager giapponesi non deve valere solo nella catena di montaggio ma in tutto il processo produttivo;
• metodo scientifico - il miglioramento dell’efficienza si basa sulla misurazione dei tempi di lavoro;
• standard interno - formulare e applicare gli standard in modo omogeneo è la chiave per creare una forte cultura del miglioramento.

Fuori dallo stabilimento di River Rouge, durante l’esperienza statunitense, un’altra innovazione colpisce il team giapponese: il supermarket. Un nuovo modello di consumo in cui il cliente vede negli scaffali tutti i prodotti disponibili e preleva autonomamente ciò di cui ha bisogno, quando gli serve e nella quantità desiderata; un addetto successivamente riempie lo scaffale con la quantità prelevata. Toyota trasferisce questo sistema in produzione, con l’obiettivo di far sempre trovare quello che serve e di ridurre le scorte che si accumulano da una parte all’altra del processo.

Tra gli anni Cinquanta e gli anni Ottanta i principi appresi vengono sviluppati e tradotti in tecniche: nasce il Toyota Production System. L’obiettivo di questo nuovo sistema è quello di ottenere migliore qualità, costi più bassi, tempi di consegna più veloci, migliore sicurezza e morale più alto per gli operatori, caratteristiche non sempre facili da ottenere insieme. La leva per raggiungere questi risultati è la riduzione dei tempi di processo, ottenuta grazie all’eliminazione o riduzione degli sprechi.

Tra le caratteristiche principali del TPS:

• alta varietà dei prodotti;
• volumi ridotti per singolo codice prodotto;
• coinvolgimento di tutti, responsabilizzazione del personale, rottura dell’iperdivisione del lavoro;
• macchinari relativamente piccoli e poco complessi, con cambi rapidi.

Inizia un periodo di crescita per Toyota, fino al sorpasso nei confronti di Ford nel 2003. Un’evoluzione che ha portato l’occidente a mettere in discussione il paradigma della mass production.

La nascita della “lean production”

L’occidente inizia a mettere in discussione il paradigma della mass production e la crisi petrolifera del 1973, con le sue conseguenze in termini di riduzione dei consumi e dei volumi produttivi, suona come un primo campanello dall’arme. Nel 1979 a nasce a Boston l’International Motor Vehicle Program (IMVP), un osservatorio sull’industria mondiale dell’auto. Nei suoi primi anni di attività ha come obiettivo principale quello di compiere un benchmark tra i sistemi produttivi automotive a livello mondiale. Rispetto a quanto successo trent’anni prima ora sono gli esperti statunitensi a visitare le fabbriche giapponesi e a osservare il TPS.

In questa fase John Krafcik conia il termine “Lean production” nel suo articolo "Triumph of the lean production system”. Termine poi utilizzato e diffuso da J. P. Womack, D. T. Jones e D. Roos in “The machine that changed the world” (1990), al quale fa seguito nel “Lean Thinking” (1996) di Womack e Joes.

Gli autori la definiscono produzione giapponese lean (snella) perché a differenza della mass production usa meno di tutto: meno lavoro umano in fabbrica, meno spazio, meno investimenti in strumenti, meno ore, meno scorte, meno difetti.

Dalla lean produtcion al lean system

L’uso del termine lean per descrivere il sistema Toyota nasce quindi dall’osservazione e interpretazione degli americani del sistema produttivo giapponese limitatamente all’ambito della produzione, che è solo uno dei processi aziendali osservabili. Negli anni l’aggettivo è stato poi accostato a diverse funzioni e settori d’impresa (lean sales, lean accounting, lean office ecc.) come applicazione ad altri ambiti aziendali delle tecniche utilizzate in produzione.

Ma è questa l’interpretazione corretta? No!

Lean non è una declinazione di quanto viene fatto in produzione alle altre funzioni aziendali, bensì un sistema - fatto di principi, tecniche, metodi e strumenti - che garantisce il miglioramento continuo dei processi che generano valore per il cliente. È un framework adattabile a tutti i processi e alle più diverse aree dell’attività umana.

auxiell Lean System®: il framework

Trattandosi di un sistema, in auxiell abbiamo elaborato un framework per interpretarlo ed esplorarlo: l’auxiell Lean System®.

Questo framework distingue tre livelli: principi, tecniche/metodi e strumenti.

I principi sono sette e fanno parte del nostro How:

Le tecniche e i metodi rappresentano l’applicazione dei principi a un contesto concreto. Sono numerosi ed evolvono nel tempo, accompagnando le trasformazioni dei sistemi produttivi. La scelta di tecniche e metodi corretti è funzionale al contesto e agli obiettivi che si vogliono raggiungere: non si implementa una tecnica «perché è lean», ma se il suo utilizzo contribuisce a incrementare il valore per il cliente.

Gli strumenti, infine, sono le modalità operative a supporto dei metodi e delle tecniche. Se ne incontrano molti nel genba delle organizzazioni che hanno intrapreso un lean journey: come la punta di un iceberg rovesciato, sono i segni più visibili - e allo stesso tempo più numerosi - di tecniche e principi sottostanti. Ogni azienda, fabbrica, ufficio giustamente personalizza gli strumenti in base al proprio contesto; copiare i tool utilizzati in un altro ambito è una tentazione ma non è sinonimo di trasformazione lean: senza tecniche e - soprattutto - principi gli strumenti sono solo manierismo industriale.

Puoi approfondire tecniche, metodi e strumenti dell’auxiell Lean System® nella sezione Knowledge del nostro sito.