auxiell | Case History Aeroporto di Bologna

Settore

Attività dei servizi connessi al trasporto aereo

Sede

Bologna, Italia

L’intervento ha avuto l’obiettivo di migliorare l’efficienza operativa e ottimizzare la gestione dei flussi di passeggeri e bagagli, con particolare attenzione alla riduzione dei ritardi verso le compagnie aeree, all’ottimizzazione del servizio di accompagnamento per i passeggeri a ridotta mobilità (PRM) e al miglioramento della sicurezza e dell’esperienza complessiva.

L’analisi dettagliata dei processi ha evidenziato criticità legate alla gestione delle risorse e al coordinamento tra le diverse funzioni operative. Per risolverle sono stati implementati strumenti di visual management, ridefinite le logiche di assegnazione del personale e introdotte tecniche di problem solving strutturato. Queste azioni hanno permesso di migliorare il flusso operativo, garantendo maggiore tempestività nelle attività critiche e riducendo i tempi di attesa.

I risultati includono una riduzione dell’83% dei ritardi verso le compagnie aeree ottenuta grazie a una pianificazione più efficace e a un migliore coordinamento tra le squadre operative. L’ottimizzazione del servizio PRM ha portato a una diminuzione del 37% dei costi di accompagnamento – a volumi costanti, migliorando l’impiego delle risorse senza impattare sulla qualità del servizio. Inoltre, è stato garantito che il 100% del tempo trascorso in aeroporto dai PRM sia presidiato in sicurezza, assicurando un supporto costante e adeguato alle esigenze di mobilità ridotta.

L’intervento ha portato benefici significativi in termini di puntualità, gestione delle risorse e qualità del servizio, contribuendo a una maggiore efficienza complessiva delle operazioni aeroportuali.

Laura Nobili - Operational Services Manager - Aeroporto G. Marconi

Giovanni Spagnulo - Supervisore Terminal - Aeroporto G. Marconi

Cristian Esposito - People Analytics & Process - Aeroporto G. Marconi

Viene oggi classificato come “aeroporto strategico” dell’area Centro-Nord e fa transitare ogni anno circa 10 milioni di passeggeri, posizionandosi al settimo posto tra gli aeroporti italiani per numero di passeggeri. Situato nel cuore della food valley emiliana e dei distretti industriali dell’automotive e del packaging, l'Aeroporto ha una catchment area di circa 11 milioni di abitanti e circa 47.000 aziende con una forte propensione all'export e all'internazionalizzazione e con politiche di espansione commerciale verso l'Est Europa e l'Asia.
Obiettivo della società è quello di fare dell'Aeroporto di Bologna una delle più moderne e funzionali aerostazioni d’Italia.

Dipendenti

Fatturato (2023)

EBITDA (2023)

SCAN

Lean Gap Analysis® in Delivery

Per analizzare lo stato corrente del processo di accompagnamento dei passeggeri a ridotta mobilità il team auxiell-Aeroporto di Bologna ha svolto una serie di analisi per mappare tutto il processo del flusso passeggeri - dall'arrivo in aeroporto fino al momento in cui si prende posto sull'aereomobile. La mappatura ha evidenziato la presenza di elevati tempi di attesa in vari punti del processo con impatti sia sulla sicurezza - se il passeggero sostava in un punto non presidiato - sia sui costi visto il rapporto one-to-one con l'operatore. Inoltre, l'analisi ha evidenziato la presenza di sprechi, sopratutto in termini di attese e movimentazioni degli operatori.

Lean Gap Analysis®

Fase indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase si va a “fotografare” lo stato corrente dei processi in termini di quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi. Avere una visione chiara delle performance del processo è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientarlo.

I gap emersi

Elevati tempi di attesa nel processo

La mappatura ha evidenziato la presenza di elevati tempi di attesa in vari punti del processo, creando un aumento del rischio sicurezza se il passeggero non veniva accompagnato dall'operatore e un costo quanto esso era presente.

Aerei in partenza in attesa dei passeggeri a ridotta mobilità

I passeggeri a ridotta mobilità non sempre venivano accompagnati in tempo sull'aereo con conseguente posticipo del decollo e possibili penali che la compagnia aerea richiedeva all'aeroporto.

Bassa efficienza del processo

A causa dell'elevata variabilità della domanda - in termini di richieste di accompagnamento - il numero di operatori in servizio risultava in alcuni casi sovradimensionato - più opratori del necessario - con conseguente incremento dei costi operativi e in altri casi sottodimensionato con conseguente disservizio e ritardi per i passeggeri.

Bassa polivalenza degli operatori

Gli operatori non avevano tutte le competenze necessarie per svolgere tutte le fasi del processo con la conseguenza di dover impiegare un maggior numero di operatori per coprire tutte le mansioni, con un impatto sui costi.

Attese dei passeggeri dovute all'assenza dei mezzi di trasporto

I passeggeri a ridotta mobilità necessitano di mezzi di trasporto specifici, tra cui gli ambulift, per essere accompagnati a bordo dell'aeroplano. Le attese a volte prolungate erano dovute a una non corrette pianificazioni dei mezzi - in termini di numero o di orario di arrivo - o alla loro indisponibilità per manutenzioni.

PLAN

Lean RoadMap® in Delivery

Una volta individuati i gap si passa alla fase successiva del progetto, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® abbiamo definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team dell'Aeroporto di Bologna.

Lean RoadMap®

Fase in cui si progetta lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Una volta scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico si passa alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Nella Lean RoadMap® emergono le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine.

La direzione da percorrere

Riprogettazione del flusso operativo in logica pull

Per eliminare la necessità di un presidio continuo da parte dell'operatore è stato ripensato il processo progettando dei dissacoppiamenti nel flusso attraverso la creazione di sale amiche - spazi dedicati all'attesa - dove i passeggeri a ridotta mobilità che arrivano in anticipo possano attendere in sicurezza l'avvicinarsi dell'orario del volo. Il nuovo processo progettato in ottica pull prevede l'attivazione dell'operatore solo nel momento in cui le fasi a valle sono pronte a ricevere il passeggero.

Riprogettazione del flusso informativo

Per gestire la variazione della domanda di richieste e garantire il numero di operatori adeguato è stata prevista l'attivazione di un sistema di misurazione continua con orizzonte annuale, mensile e giornaliero. Con questi dati si può creare uno strumento di previsione della domanda che guidi in modo preciso la pianificazione delle risorse da impiegare nel processo.

Internalizzazione della fase di movimentazione finale tra molo e aeromobile

Per avere un maggior controllo sulla fase finale e quindi ridurre/eliminare i ritardi nella partenza degli aerei si è deciso di internalizzare tutte le attività ad essa collegate. Questo permette di avere una gestione diretta degli operatori efficientando il processo con impatti positivi sulla qualità del servizio.

Implementazione KPI e problem solving

Per far si che il processo una volta implementato possa migliorare è stato previsto l'introduzione di un sistema di KPI che misuri il processo in termini di efficacia ed efficienza così da evidenziare eventuali problemi e attivare un processo strutturato per la loro risoluzione.

DO

Delivery Overall Transformation

Quali attività e tecniche lean ci hanno permesso di raggiungere l’obiettivo stabilito?

Riprogettazione del flusso operativo e re-layout

Il team di lavoro ha implementato il nuovo flusso operativo creando tre sale amiche - all'ingresso, dopo i controlli di sicurezza, alla base del molo (ultimo punto prima dell'imbarco) - dove gli operatori accompagnano i passeggeri a ridotta mobilità. Sono stati creati quattro ruoli per gli operatori in modo da mappare chi è dedicato al presidio delle sale amiche e chi è dedicato all'accompagnamento, sia per il flusso in partenza che per l'arrivo. In questo modo si è eliminato il rapporto one-to-one tra operatore e passeggero, in quanto tutti i passeggeri in attesa nelle sale amiche vengono presidiati da un unico operatore. I benefici sono molteplici, da un lato i passeggeri a ridotta mobilità vengono sempre presidiati da almeno un operatore e, dall'altro, gli operatori dedicati all'accompagnamento hanno ridotto il tempo di attesa trasformandolo in tempo dedicato ai trasferimenti.

Implementazione del processo di pianificazione

Sulla base del flusso operativo è stato creato un processo di pianificazione che andasse a valutare con orizzonte giornaliero, mensile e annuale (utilizzato soprattutto per la definizione del budget) la capacità richiesta dal processo in termini di operatori e attrezzature. Questo ha permesso di gestire assunzioni, formazioni e investimenti con adeguato anticipo. Inoltre, è stato adeguato al nuovo flusso operativo anche il software di gestione della schedulazione giornaliera - già esistente in azienda - così da efficientare lo scambio delle informazioni tra gli operatori e avere a disposizione le informazioni necessarie alla misurazione delle performance del processo.

Integrazione della fase movimentazione con ambulift al flusso operativo-informativo

Si è internalizzata la fase finale del processo, cioè quella di movimentazione dei passeggeri a ridotta mobilità dal molo fino all'interno dell'aereomobile. è stato inserito un team di autisti per ambulift dedicandoli esclusivamente al processo di movimentazione dei passeggeri. La loro integrazione nel processo informativo e operativo ha permesso all'aeroporto di Bologna di gestire il processo dall'inizio alle fine. Avere un team di autisti dedicato ha permesso di ridurre drasticamente i ritardi in quanto gli ambulift sono sempre a disposizione aumentando così anche la qualità del servizio percepito dai passeggeri.

Sviluppo delle competenze degli operatori per renderli polivalenti

Per efficientare ulteriormente il processo si è fatto in modo che gli autisti fossero abilitati e autonomi nell'accompagnare i passeggeri a ridotta mobilità e gli accompagnatori abilitati a guidare gli ambulift. Questo è stato possibile attraverso la progettazione di un piano di formazione che nell'arco di due mesi ha coinvolto più di 50 persone. Una volta completato il ciclo formativo si è potuto considerare tutti i collaboratori polivalenti semplificando così la fase di pianificazione. Il beneficio che ne deriva è la possibilità di gestire volumi maggiori con un minor numero di risorse potendo allocare gli operatori nelle fasi del processo dove c'è il picco di lavoro in un determinato momento.

Problem solving e miglioramento continuo

Partendo dall'analisi dei dati provenienti dal flusso informativo sono stati identificati dei KPI per il monitoraggio e il miglioramento del processo. I KPI misurano la qualità, i tempi e i costi sostenuti per l'erogazione del servizio. È stato identificato un team operativo che attraverso l'analisi di questi indicatori garantisce il mantenimento delle performace - in termini di efficacia ed efficienza - attraverso la risoluzione delle criticità emerse e la generazione di nuove idee rivolte al miglioramento.

CHECK

Abbiamo raggiunto gli obiettivi stabiliti?

I ritardi degli aerei causati del servizio di accompagnamento sono stati ridotti del 83%.

I costi del servizio accompagnamento sono diminuiti di un effettivo 20% nonostante un aumento delle richieste del 27%. Considerando questo aumento di volumi, senza l'intervento di miglioramento i costi del processo di accompagnemento oggi sarebbe stati del 37% più alti.

Il presidio in sicurezza dei passeggeri a ridotta mobilità è stato portato al 100% del tempo trascorso in aeroporto.

I tempi di attesa dei passeggeri a ridotta mobilità in entrata e in uscita dall'aeroporto sono stati portati al di sotto dei target previsti della carta dei servizi dell'aeroporto.

Più di 50 operatori hanno ampliato le proprie competenza attraverso percorsi di formazione.

L'utilizzo degli strumenti progettati ha reso il sistema di pianificazione robusto e oggettivo, guidando le persone nel dimensionare il numero di operatori necessari in base alla variazione della domanda, mantendo stabili qualità e tempi del servizio.

In ottica di miglioramento continuo si è deciso di ridurre ulteriormente i ritardi dei voli causati dal processo di accompagnamento dei passeggeri a ridotta mobilità. Dall'analisi dei KPI e attraverso il processo di problem solving si è individuata la casua radice, ovvero l'indisponibilità dei mezzi di trasporto a causa di guasti e malfunzionamenti. Per questo motivo è stato avviato un progetto di analisi, riprogettazione e successiva trasformazione dei processi legati alla manutenzione di tutti i mezzi dell'aeroporto.

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Energreen

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