Case History: Energreen

Come Energreen è riuscita a efficientare i processi aumentando la capacità produttiva in meno di un anno

Le Performance Raggiunte

About Energreen

La Storia

Nel 1999, dopo vent’anni di esperienza nell’outsourcing per altre aziende, i fratelli Ivo e Lino Fraron, imprenditori vicentini, fondano Energreen introducendo un nuovo ramo d’azienda dedicato alla produzione di macchine destinate alla manutenzione del verde.

Energreen oggi è in costante evoluzione e nel corso degli anni è diventata un attore principale nel settore delle macchine per il mantenimento del verde pubblico e privato. Le sue macchine innovative si distinguono per prestazioni, innovazioni tecnologiche, versatilità e sicurezza. La gamma di macchine semoventi, in particolare, è stata sviluppata con grande cura per soddisfare le esigenze operative dirette degli utilizzatori finali, il che ha portato alla registrazione di numerosi brevetti a livello internazionale.

I Numeri 2023

La Sfida di Energreen

Energreen si è rivolta al nostro team per trovare un valido supporto nell’efficientamento dei processi al fine di sostenere la crescita aziendale stimata intorno al 30% di fatturato annuo – aspettativa di crescita di gran lunga superata considerando i dati 2023 –, gran parte del quale derivante dalla produzione di una specifica famiglia di prodotto: le macchine semoventi ILF.

La crescita di Energreen, fin dalla sua fondazione, è sempre stata sostenuta ma recentemente – in particolare nel triennio 2021-2023 – il suo fatturato ha subito un’impennata passando dai 58 milioni di euro registrati nel 2021 ai 100 milioni del 2023. Una delle cause principali la si può ritrovare nell’aumento repentino della domanda di macchine per la manutenzione del verde nel periodo post Covid-19. L’azienda ha sentito quindi la necessità di riorganizzare i propri processi logistico-produttivi per adattarli alle proiezioni di crescita. Da qui la richiesta di supporto al team auxiell.

La trasformazione del primo macro-processo: Delivery

Con Energreen abbiamo intrapreso un progetto sul macro-processo di Delivery che comprende produzione, supply chain e gestione degli ordini: l’ambito che avrebbe portato maggiori benefici nel breve termine. La scelta è ricaduta sulla famiglia di prodotti macchine semoventi ILF che rappresenta anche il prodotto con il processo produttivo più importante.

SCAN – Lean Gap Analysis®

Il progetto pilota partito a febbraio del 2023 con una fase di SCAN – per analizzare lo stato corrente dei processi – ha visto il team auxiell ed Energreen impegnato nella Lean Gap Analysis® indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase il team ha lavorato per “fotografare” lo stato corrente dei processi – dal momento dell’arrivo dell’ordine fino alla spedizione del prodotto al cliente – in termini di processo, quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi della linea: quali erano le attività a valore e quelle non a valore? Ne è emersa un’analisi completa dello stato as is del bilanciamento della linea e degli sprechi a suo interno.

Avere una visione chiara delle performance della linea stessa è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientare il processo.

Nello specifico dalla Lean Gap Analysis® sono emersi i seguenti aspetti:

• Processi complessi con un alto numero di attività NVA

Le attività non a valore per il cliente – quali attese e movimentazioni di materiale non necessarie – presenti nella linea causavano uno sbilanciamento della linea di produzione.

• Layout della produzione non lineare

La non linearità del layout della linea generava inefficienze nella produzione.

• Movimenti e trasporti nell’area di lavoro

La presenza eccessiva di materiale non necessario generava inefficienze dovute ai tempi dilatati di ricerca dello stesso.

• Sovrapproduzione nelle fasi di asservimento dei materiali alla linea

Il focus era inizialmente sull’efficientamento puntuale della singola operazione ma non sull’intero flusso del valore del processo logistico-produttivo.

• Iter produttivo omogeneo per prodotti differenti

Macchinari “standard” e “custom” seguivano lo stesso iter produttivo con tempi di produzione non definiti e lunghi.

PLAN – Lean RoadMap®

Questi i punti di partenza alla base della fase successiva del progetto, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® – è stato possibile progettare lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Solo dopo aver scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico siamo passati alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Abbiamo così definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team Energreen. Nella Lean RoadMap® sono emerse le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine. Nello specifico, il team di lavoro si è concentrato su:

• Definizione dei modelli di risposta al mercato

Con l’obiettivo di riorganizzare i diversi modelli organizzativi per pianificare al meglio il processo produttivo, abbiamo riorganizzato i prodotti nel seguente modo: Delivery to Order (già pronte al momento di arrivo dell’ordine); Make to Order (materiale a magazzino già disponibile per mettere in produzione l’ordine); Purchase to Order (è necessario acquistare il materiale per poter produrre la macchina); Engineer to Order (quando arriva l’ordine la macchina va progettata prima di cominciare a produrla).

• Riprogettazione del flusso logistico-produttivo

In funzione della riduzione delle attività NVA

• Progettazione di un nuovo layout

Riprogettazione del flusso principale della linea con annesse spine di produzione di cabine, bracci e motori

• Applicazione della tecnica 5S

Tecnica di riorganizzazione dello spazio per eliminare le attività NVA

• Riprogettazione del magazzino e dell’asservimento

Introducendo l’utilizzo di un milkrun con cadenza fissa

I benefici attesi

• Aumentare la produttività portandola da 0,9 macchine semoventi mediamente prodotte in un giorno a 1,4 entro aprile 2024.
• Ridurre i tempi di risposta al mercato.
• Ridurre del 4% annuo del rapporto magazzino/fatturato.

DO – Delivery Overall Transformation

Quali attività e tecniche lean ci hanno permesso di raggiungere l’obiettivo stabilito?

• Lean layout della produzione e del magazzino

Le postazioni della linea sono state riviste per realizzare il layout progettato nella fase di Plan attraverso l’applicazione della tecnica Spaghetti Chart.

• 5S

Per riordinare e pulire lo spazio di lavoro su tutte le postazioni della linea di produzione, spine annesse, con l’obiettivo di ridurre parte delle NVA di tipo 2, eliminabili nel breve periodo. Nello specifico ci siamo concentrati su quelle che comportavano movimenti non necessari degli operatori e tempi prolungati di ricerca del materiale. Sono state formate circa 40 persone per un totale di una decina di ore di formazione e 5 cantieri pilota aperti.

• Asservimento pull

Il processo produttivo è stato trasformato partendo dalla modalità di asservimento della linea: si è passati da una produzione “lotto” al “one-piece-flow” collegando l’effettivo consumo della linea al prelievo dei materiali. Inizialmente il picking del materiale implicava il prelievo di più macchine assieme mentre oggi avviene con il prelievo di una macchina alla volta. Attraverso l’implementazione del milkrun (ogni quattro ore) in linea ora è presente sempre e solo ciò che è necessario per le macchine effettivamente in lavorazione in quel momento. Il sistema implementato rifornisce il materiale alto-rotante, a basso valore e poco ingombrante. Inoltre, per bilanciare la linea di produzione sono state ridefinite le fasi di lavorazione allo scopo di distribuire le attività affinché macchine diverse di bilanciassero tra loro.

• Implementazione dell’Heijunka

Strumento utilizzato per pianificare la linea in modalità “mixed-model” permettendo di lavorare macchine diverse in sequenza e non più a gruppi di famiglia prodotto.

• Applicazione del Problem Solving per l’efficientamento del processo

Tecnica applicata in fase di relayout e bilanciamento della linea per indagare la causa radice degli ostacoli emersi in fase di riprogettazione del processo e poterli rimuovere efficacemente.

CHECK: abbiamo raggiunto gli obiettivi stabiliti?

• L’applicazione della tecnica 5S – su tutte le postazioni della linea, spine annesse – ha permesso di riorganizzare completamente l’area che oggi appare molto più ordinata, pulita e funzionale.
• La linea produttiva è stata completamente riprogettata in ottica di asservimento e pianificazione one-piece-flow rispetto alla precedente gestione a lotto settimanale.
• Il layout rivisto ha migliorato – oltre che il lavoro quotidiano del team – l’intero bilanciamento della linea efficientando la produzione.
• La linea è stata stabilizzata allineando gli acquisti ai consumi.
• La produttività è aumentata del 18%, calcolata come produzione giornaliera a persona (obiettivo raggiunto in anticipo rispetto alla fine del progetto).
• Il rapporto magazzino/fatturato è migliorato del 2,2%.
• Il tempo di attraversamento medio ha registrato una riduzione del 20%.
• Il tempo di risposta al mercato – trascorso tra la data di inserimento dell’ordine e quella di spedizione – è diminuito del 40%.

I benefici raggiunti hanno influenzato positivamente il team. Le persone, che si sono rese da subito disponibili dimostrando una notevole propensione al cambiamento, hanno accolto il progetto con entusiasmo. Sono le persone a portare i risultati e solo cambiando il loro comportamento è possibile avere successo nella trasformazione: questa è la vera differenza tra essere lean e fare lean.

Dal macro-processo di Delivery a quello di Development 

Il mercato in cui opera Energreen vive una continua evoluzione sia dal punto di vista dell’ampiezza che della profondità della gamma prodotto. Ciò comporta numerosi impatti sul processo produttivo spesso non considerati durante la progettazione.  L’innovazione di prodotto è quindi un aspetto fondamentale per questa realtà. Di conseguenza riuscire a efficientare i processi di sviluppo in termini di tempo e risorse investite si va a delineare come un bisogno primario.