Formazione Lean

KPI & Problem Solving

Dopo la formazione teorica è stato implementato un meeting giornaliero - chiamato HASAICHI - durante il quale, di fronte al cartellone dedicato al problem solving, vengono prese decisioni e risolti i problemi coinvolgendo tutti gli stakeholder del processo di delivery. Solo nel 2024, per esempio, attraverso l'applicazione della tecnica del problem solving sono stati aperti 216 cartellini di segnalazione di cui 195 chiusi. Nella stessa board sono anche esposti alcuni KPI operativi tra cui puntualità, volumi di materia prima, ritagli generati e sfrido di lavorazione in grado di indirizzare maggiormente le decisione prese da parte del team. 

Flusso Pull

È stato rivisto il flusso di produzione in ottica pull utlizzando un sistema di prioritizzazione che attraverso un segnale - cartellino - la fase successiva - piega - chiama la precedente - taglio. Questo permette di non sovraprodurre semilavorato mantenendo le scorte di semilavorato entro i limini prefissati diminuendo le attese e aumentando la velocità del flusso. 

Pull della materia prima

Con la tecnica del kanban è stato creato un segnale pull per l'emissione dell'ordine ai fornitori di materia prima per i codici/materiali ad alta rotazione. Si è invece standardizzata la gestione degli ordini a fabbisogno per il materiale a bassa rotazione (senza scorta) che viene ordinato ad hoc per il cliente. Tutto ciò è stato possibile grazie ad accordi specifici con i fornitori che permettessero di definire un processo win - win: il fornitore - sapendo la previsione di consumo del materiale - riesce a produrre il materiale nel momento del bisogno. 

5S

Tecnica applicata - anche a più riprese e tutt'ora in continua evoluzione - sia in produzione che negli uffici coinvolgendo l'intera azienda-. Ai workshop giornalieri è stato coinvolto tutto il team per riordinare l'intero plant.

SMED

Con il team degli operatori e team leader del reparto di piegatura è stata applicata la tecnica dello SMED con l'obiettivo di ridurre il più possibile i tempi di attrezzaggio. La tecnica è stata appicata su due presse da 8 mt di lunghezza e di diverse dimensioni. Sono state poi create tutte le procedure e gli standard che permettesse di estendere la tecnica alle restanti presse del parco macchine.   

Relayout, gestione di semilavorati e prodotti finiti

Applicando le logiche pull alla materia prima e al semilavorato lo spazio disponibile è aumentato per cui è sorta l'opportunità di rivedere il layout ampliando il parco macchine e generando quindi un aumento della capacità produttiva. Liberando lo spazio a disposizione sono stati inoltre rivisti i flussi della movimentazione del materiale - standardizzando le zone di input e di output su ogni macchina - ed è stato possibile dedicare un'area dedicata alla gestione dei ritagli. Questi miglioramenti hanno contribuito alla riduzione degli sprechi di trasporto e ricerca del materiale. 

Processo di pianificazione: conoscenza usufruibile

Sono stati mappati i processi mentali (esperienza) delle persone che svolgevano la pianificazione della produzione oggettivando scientificamente tutte le variabili coinvolte e creando un algoritmo in grado di stimare i tempi di lavorazione, il centro di lavoro più idoneo e la prima disponibilità della macchina. 

Integrazione verticale di fasi produttive

Grazie al recupero degli spazi è stato possibile investire verticalizzando i processi di calandratura, lavorazioni meccaniche e saldatura. Fasi produttive che vengono svolte ora internamente all'azienda invece che esternamente impattando positivamente sui lead time e la marginalità.

Processo di formazione standard per gli operatori di piega e l'ufficio tecnico

Il processo di formazione dell'ufficio tecnico e del team che si occupa della fase di piega è stato rivisto per ridurre il lead time dell'inserimento di nuove risorse. Questo nuovo processo include l'aggiornamento periodico degli standard nel momento in cui gli indicatori iniziano a mostrare scostamenti rispetto al target impostato. Ciò garantisce il mantenimento e il miglioramento continuo degli standard.

Grazie all'applicazione delle logiche pull e del miglioramento continuo il magazzino di materie prime si è ridotto del 53%.

L'implementazione delle logiche pull e gli standard applicati in produzione (che hanno cambiato radicalmente le abitudini delle persone) hanno portato a una riduzione della presenza di semilavorato del 60%.

Il lead time del processo delivery - dall'inserimento dell'ordine alla consdegna - è stato ridotto del 40% grazie all'abbassamento dei semilavorati e della riduzione degli sprechi in produzione.

Grazie ai cantieri SMED e al coordinamento del ruolo dell'asservitore si è ridotto del 35% il tempo di attrezzaggio.

La capacità produttiva è incrementata del 42%. Gli spazi recuperati dalla riduzione delle giacenze hanno dato la possibilità di liberare spazio in magazzino utile all'implementazione di altri macchinari che hanno poi conseguentemente influito sull'aumento della capacità produttiva, sul miglioramento della pianificazione e sull'aumento del parco macchine.

La conoscenza usufruibile è aumentata. Tutta la pianificazione della produzione era precedentemente affidata al team che - sulla base dei disegni del cliente - costruiva manualmente la previsione delle tempistiche necessarie per la produzione. Oggi sono state oggettivate tutte le variabili che prima appartenevano solo al team e sono state poi correlate in un algoritmo che, sulla base delle caratteristiche della lavorazione richiesta, gestisce in automatico la collocazione dell'ordine nella macchina e la quantificazione del tempo necessario alla sua creazione.

Il progetto realizzato con il team SPF Chilò ha raggiunto risultati significativi e concreti. Grazie a un approccio mirato e collaborativo siamo riusciti a risolvere le sfide iniziali e a generare un impatto positivo e duraturo sul team. Il successo di questa prima collaborazione ha posto le basi per un rapporto di fiducia reciproca, che ci ha già permesso di esplorare nuove opportunità di crescita insieme.

Mappatura processo di acquisizione dell'ordine (dalla ricezione dell'offerta all'inserimento di un ordine di vendita) e muda analysis

Attraverso la tecnica del Makigami è stato mappato il processo specificando gli attori del team commerciale coinvolti e le tempistiche di ogni fase. Una volta portata a termine la mappatura è stato chiesto al team coinvolto di far emergere (muda identification) e quantificare gli sprechi all'interno del processo. Attraverso la muda analysis, inoltre, sono state individuate le cause radice degli sprechi con la tecnica dei 5 perchè quindi le possibili soluzioni per la loro eliminazione/riduzione. 

Creazione standard operativi

Sono state individuate le dimensioni rilevanti - quali fidelizzazione del cliente, complessità della lavorazione, urgenza di risposta al cliente, importo presunto - per oggettivare e assegnare la priorità alle richieste di offerta ricevute. Un secondo standard invece ha riguardato l'omogeneizzazione degli strumenti utilizzati dal team commerciale per elaborare la quotazione. Nello specifico sono stati ridotti a due gli strumenti utilizzati (da almeno 3 prima) e definito uno standard sulle casistiche di utilizzo. Infine, è stato inserito lo strumento di pianificazione a supporto di quello di consuntivazione per la stima dei tempi di lavorazione - e quindi dei costi - delle richieste d'offerta.

Definizione KPI

Dalla muda analysis è emerso che la maggior parte degli sprechi derivava dall'assenza di misurazione del processo per poterlo così monitorare e analizzare. Per esempio sono stati introdotti i seguenti KPI: marginalità media degli ordini acquisiti - con distinzione tra ordini derivanti da offerta o meno -, tasso di conversione delle offerte in ordine.

Applicazione tecnica di Problem Solving

Sono stati organizzati meeting settimanali di confronto tra team commerciale e order entry - dal momento che non tutti gli ordini passavano per l'offerta - per analizzare l'andamento delle misure di performance allo scopo di raggiungere gli obiettivi strategici prefissati per il mese.

Il conversion rate del passaggio dalle offerte in ordini è aumentato del 10%.

La marginalità (a condizioni di mercato favorevoli) è aumentata del grazie al lavoro fatto sul processo di demand (in particolare sulla gestione e la quantificazione dell'offerta).

Hoshin Kanri

Stabilito il True North dell'azienda (intervistando tutti gli stakeholder - soprattutto la proprietà) e mettendo a fattor comune tutto ciò che avevano in mente. Brain storming e poi decision making su quello che era veramente importante. Sulla base poi del True North sono state definite 4/5 strategie e successivamente si sono andate ad analizzare le tattiche per raggiungere quelle strategie. 

Lean accounting

La box score è uno cruscotto informativo e riassuntivo delle performance di ciascun flusso di valore, che permette di monitorare se e come questi contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Si tratta di uno strumento a supporto delle decisioni aziendali costituito da 3 sezioni: KPI operativi, il profilo di capacità che analizza l'impiego della capacità produttiva ed "il conto economico per value stream".
I KPI sono stati definiti attraverso il diagramma di collegamento che assicura che tutte le entità all'interno dell'azienda siano correttamente "collegate", ovvero che ogni livello venga misurato - e di conseguenza prenda decisioni - sugli aspetti ritenuti cruciali per il raggiungimento delle strategie condivise.
Ogni settimana si tiene un meeeting di 40 minuti in cui viene discussa la box con tutti gli owner del processo (tra cui: responsabile commerciale, resp ufficio tecnico, team commerciale, CFO responsabile del controlling, responsabile qualità e pianificazione) e, con la logica del problem solving, si prendono decisioni per poter migliorare la box score stessa e raggiungere gli obiettivi strategici.  

I meeting del team strategico sono stati fissati con cadenza mensile e bimensile per valutare progetti in corso e scostamenti dai progetti sulla base degli indicatori.

I meeting settimanali tra proprietà e prime linee aziendali sono stati fissati settimanalmente con l'obiettivo di valutare l'andamento dei progetti in linea con la strategia aziendale stabilita ed eventuali scostamenti.